Neue Ideen im Kontext der Digitalisierung schnell und erfolgreich umsetzen

DIE INNOVATIONSSEITE

Wir kommen aus Beratung und Software-Entwicklung und haben durch zahlreiche Innovationsprojekte viel Erfahrung im Bereich Innovations-Management. In verschiedenen Unternehmen haben wir viele verschiedene Innovationsansätze kommen und die meisten noch nicht einmal mehr gehen sehen. Nur einige wenige haben es am Ende geschafft. Neben der reinen Lehre der Disruptionstheorie nach Clayton Christensen (u.a. The Innovator’s Dilemma) sehen wir hier viele praktische Gründe.

Viele meinen, dass die Innovation schon mit der Idee weitest gehend erledigt ist. Wir wissen aus Erfahrung, dass das ganz sicher falsch ist. Denn von den guten Ideen schaffen es nur die wenigsten hin zu einem fertigen Produkt oder einer interessanten neuen Dienstleistung. Sind nun die Ideen, die sich am Ende nicht durchsetzen schlechte Ideen oder ist das einfach statistisch zu erklären? Letzteres würde bedeuten, dass viele gute Ideen einfach auf der Strecke bleiben.

Unsere Erfahrung sagt uns, dass die statistische Erklärung die richtige ist, denn ob es eine Idee am Ende an den Markt schafft, hängt von vielerlei Faktoren ab, einige davon sind z.B.:

Erfahrung im Umgang mit Innovationsansätzen
Durchsetzungsvermögen und Netzwerk der Innovatoren
Klar definierte Verantwortlichkeiten
Akzeptanz des Scheiterns
Wie hier zu sehen ist, spielt das Budget in erster Linie keine Rolle. Sicher, wenn man etwas Neues beginnen will, muss auch die Finanzierung sicher gestellt werden. Aber in den meisten Unternehmen schaffen es die Ideen erst gar nicht so weit, als dass man sich ernsthaft mit der Finanzierung ihrer Umsetzung auseinander setzt. Das bedeutet also, dass die Finanzierung ein nachgelagertes Problem ist. Das bedeutet nicht, dass die Finanzierung nicht wichtig wäre oder vernachlässigt werden kann. Aber alles zu seiner Zeit.

Wir brechen dem definierten Prozess hier mal den Stab! Sicher sehr deutsch, alles muss seine Ordnung haben. Aber: In einem guten Prozess und das soll die Überleitung von der Finanzierung sein, hat alles seine Reihenfolge und es wird nichts vergessen. So hat auch der Business Plan und die wirtschaftliche Abwägung im Bezug auf Kosten und Nutzen hinreichend Zeit und Raum.

Doch zurück zur Idee: Wie schaffen wir es alle Ideen einzufangen, ohne in die Gefilde eines betrieblichen Vorschlagswesens, was in den wenigsten Fällen interessant ist, weil es auch schon maßlos uninteressant klingt, abzurutschen? Auch hier halten wir uns an den Prozess oder klingt Best Practise besser?

Wichtig ist doch, für den potentiellen Innovator, den kreativen Ideengeber, die Hürde möglichst gering zu machen, so dass er/sie möglichst einfach den Einfall loswerden kann. Ab hier muss die Innovationsmaschine laufen wie ein Uhrwerk. Wer glaubt, Innovation sei ein einzelner lichtdurchfluteter Moment unter der Dusche, mag hier enttäuscht mit dem Lesen aufhören. Für den Rest sei gesagt, dass das präzise und gegebenenfalls langweilige Abarbeiten des Prozesses am Ende den Erfolg bringt. Am Ende des Prozesses wird anhand verschiedener Kriterien entschieden worden sein, ob die Idee gut ist, ob sie zu den ethischen Richtlinien des Unternehmens passt, wie sie umgesetzt werden kann – Im Unternehmen, durch eine Ausgründung oder durch eine Akquisition – und ja, wie man möglichst viel Geld damit verdienen kann.

Der Innovator hat nun seine Idee eingegeben, einfach mit etwas Text, einigen Präsentationen, sogenannten Pitch Decks hochgeladen und vielleicht auch schon mit den ersten Business Case in feinstem Excel. Nichts wäre nun fataler, wenn er kein Feedback bekommt. Das ist gleichbedeutend mit der Aussage des Vorgesetzten „Und? Was soll ich jetzt damit?“. Deswegen: der Prozess und nicht der direkte Vorgesetzte (der hat nämlich vielleicht aus persönlichen Animositäten oder politischen Erwägungen etwas gegen Innovationen, nicht allgemein, aber in seinem Bereich) sagt: „Danke! Gut gemacht! Wir halten Dich auf dem Laufenden und kommen vielleicht sich noch mit Fragen auf Dich zu, wie das im Detail gemeint hast.“

In vielen Unternehmen, da kann man sich auf seine Erfahrung auch noch so viel einbilden, bleibt der Prozess hier schon hängen und wenn es nur aus Zeitmangel der Verantwortlichen ist. Auch ein gutes Stichwort: Wer ist denn der Verantwortliche für das Thema Innovation. CIO bedeutet in den meisten Fällen nicht Chief Innovation Manager, obgleich ein so strategisches Thema doch eigentlich in der Geschäftsführung angesiedelt sein sollte. Geht es doch um nicht weniger als den Erfolg des >eigenen< Unternehmens in der Zukunft. Nebenbei bemerkt sollte hier auch klar festgestellt werden, um welche Art einer Innovation es sich handelt: Wird hier über eine sogenannte Kern-Innovation geredet oder über eine Innovation, die neues Wachstum generieren kann. Die Kern-Innovation stärkt das Kerngeschäft, in dem sie bspw. Prozess schneller oder billiger macht; sie lässt sich meist einfacher umsetzen, da sich die Sinnfälligkeit allen Beteiligten meist recht schnell erschließt. Innovationen, die Wachstum generieren sind strategischer Natur und schließen eine Wachstumslücke. Je größer diese Lücke ist, also je weiter entfernt vom Kerngeschäft, um so länger dauert es, bis diese Innovation auch Umsatzbeiträge generiert. Aufgrund der notwendigen Teit und der Entfernung von Kerngeschäft lassen sich diese Innovationen meist schlechter umsetzen. Folgt man unserem Prozess weiter kommt die Idee direkt zum zentral Verantwortlichen im Unternehmen. Dort wird die Idee der Erst-Anamnese unterzogen. Keine Angst, das dauert schon ein wenig länger als beim Arzt. Fall es viele Ideen sind, was ja gut und gewollt wäre, hat der zentrale Ansprechpartner für das Innovationsthema im Unternehmen, nennen wir sie oder Ihn Innovation Desk, auch noch Kollegen, die ihm helfen. D.h. Die Rolle des Innovation Desk sorgt in erster Instanz dafür, dass der Innovationsprozess sauber und wie geschmiert läuft. Aus der Software-Entwicklung kann man hier Anleihen beim Scrum-Master machen. Wir würden die Rolle allerdings doch etwas weiter fassen. Dem Scrum Master ist etwas böswillig formuliert der Rest egal, solange alle sich an die Verfahren halten und keiner zu spät zum Daily Scrum kommt. Der Innovation Desk sollte zusätzlich jemand sein, der gute fachliche Skills im Bereich Innovationsmanagement hat und der zudem auch beste Beziehung im Unternehmen hat. Die Rolle des Innovation Desk ist üblicherweise nicht wirklich durch den C-Level ausgefüllt, hängt organisatorisch aber direkt darunter. Ja und streitbar muss man sein als Innovation Desk, denn es kommen irgendwann die Vorgesetzten und andere Zeitpiraten zum Innovation Desk und verlangen, er solle seine Arbeiten an der zwar guten aber nicht so dringenden Idee einstellen. Mal als Einschub: erfolgreiche Firmen wie Google oder 3M geben ihren Mitarbeitern ca. 20% ihrer Arbeitszeit, um selbst initiierte Projekte voranzutreiben und vielleicht daraus neue Angebote zu entwickeln. Und der Wahnsinn ist: das klappt: bei Google z.B. stammen ca. die Hälfte aller neuen Angebote (nicht die akquirierten) aus solchen privaten Projekten. Zu unserer aller Beruhigung kann man konstatieren: Bei erfolgreichen Unternehmen hat Innovationsfähigkeit Methode! Zurück zur Streitbarkeit: Es ist von essentieller Wichtigkeit (Ausnahmen gibt es immer), dass vom Management her breite Rückendeckung und ein klar für alle verständliches Commitment für und zum Thema Innovationsmanagement und damit auch den gelebten Innovationsprozess vorhanden sind. Denn dieses Commitment muss sich der Innovation Desk regelmäßig abholen und dessen muss er sich beim Gerangel um Ressourcen auch sicher sein. Bekommt am Ende regelmäßig die Fachseite Recht, ist der Innovation Desk ein zahnloser Tiger und der Prozess darbt. Unterm Strich: Der Innovation Desk ist ein gestandener Manager und ist sich der Unterstützung der Unternehmensführung gewiss. Nun geht es weiter: Sofern bei der Erstbegutachtung der Eindruck entsteht, die eingereichte Idee sei nicht völliger Schwachsinn und das Rad ist auch schon erfunden, nutzen wir den Prozess nun, um strukturierte Rückfragen an den Innovator zu stellen. Dabei macht sich der Innovation Manager – eine weitere Rolle, vorgesetzt ist der Innovation Desk – Gedanken, um welche Art eines Innovatoinsprojekts es sich handelt. Das ist natürlich abhängig vom Betätigungsfeld des Unternehmens. Je nach dem kann man zum Schluss kommen, dass man so etwas Ähnliches schon mal hatte. So kann eine neue Produktidee bei einem Retailer mit dem gleichen Mechanismus zum Markt gebracht werden wie eine andere. Um uns die Welt leichter zu machen, bietet der Prozess nun die Möglichkeit ein Prozess-Template aus der Versenkung zu holen. Dort sind verschiedene Themenbereiche schon angelegt, es kann dort mehrere Evaluierungsschritte und sogenannte Gates geben. Auch kann zu verschiedenen Zeitpunkten ein Entscheider – ein Board Member – mit in den Prozess einbezogen werden. Die Projekt-Templates definieren die Untersuchungsbereiche. So wie es verschiedene Aspekte und Blickwinkel bei der Beurteilung einer Idee gibt, werden auch verschiedene Untersuchungs- oder Evaluierungsbereiche abgebildet. Diese können technischer, betriebswirtschaftlicher, strategischer oder firmenpolitischer oder beliebiger anderer Natur sein. Dei Evaluierungsbereiche werden dann den Evaluatoren zur Bewertung vorgelegt. Unterhalb dieser grob thematischen Trennung der Evaluierungsbereich gibt es dann die einzelnen gewichteten Evaluierungskriterien. Der Evalutator prüft nun im zugestandenen Zeitraum, wenn nicht kommt der Innovation Manager auf den Plan. An dieser Stelle noch mal eine kleine Parenthese: Kontinuierliche Zuständigkeiten sind das Wichtigste, um den Prozess am Leben zu halten. Wichtig dabei ist zu verstehen, dass es zu jedem Zeitpunkt einen Kümmerer gibt. Das ist der Innovation Manager, der vom Innovation Desk, dem Innovations-Chef, eingesetzt wird und dafür verantwortlich ist, dass der Prozess im Sinne von Time-2-Market schnellst möglich umgesetzt wird, denn Innovationen helfen meist nur dann, wenn man sie vor dem Mitbewerb etabliert, weswegen meistens schon intrinsisch Eile geboten sein sollte. Deswegen zum Innovationszyklus: die Dauer der wirtschaftlichen Auswertung einer Innovation hängt auch direkt proportional von der Innovationsdauer ab. Eigentlich klar! Also das neue Ding früher weil schneller rausbringen und länger absahnen! Der Prozess wiederum, sofern flexibel und mit Weitblick angelegt, hat die Möglichkeit, den Innovation Manager zu wechseln, bspw. beim Überschreiten von Unternehmensgrenzen. Auch das gibt das Prozess-Template her. Unterm Strich kann sich über mehrere ähnliche Innovationsprojekte der Prozess kontinuierlich verbessern. Für den Fall, dass der aktuelle Innovationsberg als Erstbegehung geplant ist, nimmt sich der Innovation Manager ein neues Template und prüft erst mal die üblichen Themen, um im Laufe des Projekts und im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses den Prozess an die Anforderungen des Projekts anzupassen. Das Beste kommt zum Schluss: Dadurch, dass über die Standardisierung, nämlich die Verwendung von Templates, die verschiedenen Projekte ausgewertet werden können, wissen die Beteiligten auf ihrem jeweiligen Aggregationslevel in Form von Dashboards auch immer Bescheid, was gerade läuft, wie es läuft und wie es im Vergleich zu anderen oder früheren Projekten läuft. UND DIE UMSETZUNGSSEITE

Das war die Entscheidungs- oder besser Bewertungsseite der Innovation. Da wir ja wie gesagt aus der Entwicklung kommen stellt sich immer die Frage, wie kann man sozusagen die Innovations möglichst nahtlos integrieren?

Eine Antwort ist, die Entwicklungsseite zur Entscheidung – vielleicht als Evaluator – und zur Vorbereitung frühest möglich mit ins Boot zu nehmen. Wenn der technische Evalutor bspw. ein Software-Architekt ist, der früh in die Diskussionen eingebunden ist und den Aufwand für eine Lösung schätzen muss, wird das beim Übergang von Entscheidung zu Planung in wesentlichem Maße Hilfestellung geben und insgesamt bessere und schnellere Ergebnisse zu Tage fördern. Wenn die Entwicklung früh mit eingebunden ist, wird Sie sich bemühen, sich selbst keine Suppe einzubrocken, die sie dann später doch wieder auslöffeln muss. Die andere Antwort ist: Auch hier werden zur stringenten Umsetzung Standards benötigt. Dafür ist notwendig, dass man sich auf ein weitest gehend festes Tools einigt. Die Standardisierung hat hier mehrere Zwecke:

Es soll ausgeschlossen werden, dass Nischen-Technologien zum Einsatz kommen. Man bekommt hierfür meist schlecht Personal und die Wartbarkeit leidet, weil die Entwickler hier meist steile Lernkurven im ersten Projekt haben.
Eine Vergleichbarkeit und damit die Bewertbarkeit des aktuellen Umsetzungsprojekts ergibt sich nur bei gleicher oder ähnlicher technischer Basis.
Wenn alle wissen, wie das Setup ist – Prozesse und Tools – geht die Entwicklung am schnellsten und mit den geringsten qualitativen Verlusten.
Die Verbindung zwischen Fachseite (diejenigen, die die Innovation bringen) und der Entwicklung (diejenigen, die die Innovation umsetzen müssen) geschieht auch dadurch, dass beide Seiten voneinander lernen. Auch das geschieht durch klare Vorgaben und Standards. So muss die Fachseite wissen, was ein UseCase ist und in welcher Granularität dieser von der Entwicklung benötigt wird. Die Fachseite wird in den Prozess der Software-Entwicklung eingebunden und ist am Ende Teil des Qualität-Managements, indem sie die Umsetzung abnimmt. Wenn nun die Fachseite feststellt, dass immer wieder an der Anforderung vorbei entwickelt wird, kann das auch an der Formulierung der Anforderung liegen!

Wichtig auch, dass die die Fachseite die neue Taktung innerhalb agiler Verfahren zum einen versteht und zum anderen möglichst mithalten kann. Auf diese Weise gibt es zwischen Innovation- oder Fachseite zum einen und Entwicklungsseite zum anderen keine Sollbruchstellen mehr.

Am Ende steht eine gut überlegte Entscheidung für eine Innovation, die schnell und stringent umgesetzt wird.

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